Российский рынок продовольствия входит в 2026 год на минорной ноте: объемы продаж сокращаются даже к уровню 2024‑го, а первое полугодие эксперты ожидают в отрицательной зоне. Основные причины — снижение реальных доходов, демографическая усадка, усиление государственного вмешательства и структурный перелом в самом формате торговли, где выигрывают крупные сети и e‑grocery, а малому бизнесу остается «маргинализированный сегмент».
«Мы, к сожалению, заканчиваем 25‑й год на минорной ноте: мы снижаемся в объёме продаж даже относительно 24‑го года», — констатирует Иван Федяков, генеральный директор консалтинговой компании INFOLine в Youtube-канале «Какого?!», который ведет Алексей Федоров, председатель Совета по развитию электронной торговли Торгово-промышленной палаты РФ. «25‑й год был очень неравномерный: первый и второй кварталы ещё были положительными, а основной спад начался с третьего квартала и продолжился в четвертом, мы ушли в отрицательную динамику», — говорит Иван Федяков.
При этом, подчеркивает он, важно различать деньги и физический объем: «Потребление продуктов в граммах на человека последние 30–40 лет в целом росло, начиная с начала 80‑х годов мы едим больше и больше в граммах, а не в деньгах». Однако рост оборота магазинов обеспечивается уже не весом, а упаковками: «Расти в продажах в граммах ретейлу давно уже нет возможности, растут в основном в штуках и в деньгах».
- «Мы видим, что молоко уже не литр, а 900 мл, скоро 800; шоколадка не 100 г, а 80; мороженое не 100 г, а 80», — описывает он шринкфляцию как ключевой механизм отрасли. При этом покупки всё чаще не превращаются в потребление: «Есть статистика, что от 20 до 30% того, что мы купили в магазине, летит в мусорную корзину, потому что не успели съесть в срок годности».
Почему объемы сокращаются
Иван Федяков видит совокупность причин, от демографии до регулирования и смены форматов.
Во‑первых, демографический фактор: «За последние 20 лет мы потеряли в естественной убыли почти 17 млн человек — это разница между количеством рождённых и умерших россиян». Отчасти это компенсировала миграция, но не полностью, а на отдельных категориях эффект виден особенно остро: «У клиента было три завода по детскому питанию — один перепрофилировал, один закрыл, и ему хватает мощности одного завода; новые мощности он строит в Казахстане, потому что там и в Узбекистане детей рождается больше, чем в России».
Во‑вторых, давление себестоимости и падение маржи: «Маржинальность продуктовых сетей никогда не была такой низкой, как сейчас», — напоминает ему ведущий, и Федяков соглашается: «Сама бизнес‑модель продуктового магазина — это работа на очень низкой маржинальности, на очень низком доходе». В себестоимость, перечисляет он, входят «зарплата сотрудников, аренда, коммунальные платежи, постоянные поборы со стороны проверяющих органов», и «эта себестоимость не всегда покрывается разницей между ценой закупки и ценой продажи, той самой фронт‑маржой».
- В‑третьих, структурный перелом форматов под давлением онлайн‑торговли: «Казалось бы, доля продаж продуктов питания онлайн всего около 6% по России, но рынок они уже изменили». Главный удар пришёлся на крупноформат: «Ты видишь, что гипермаркеты закрываются. На пике было около 1500 FMCG‑гипермаркетов, сейчас их 1200, часть уже просто снесена, на их месте построено жилье». Причина — уход непродовольственного ассортимента: «Половина гипермаркета — это музей товаров, которые никто не покупает, приходит только посмотреть и пойти дальше за сосисками и макаронами. Все это можно заказать на маркетплейсе».
Наконец, усилившееся вмешательство государства: «Все перечисленное — национализации, закон о платформенной экономике, серьезное повышение налогов в 26‑м году — это прямое вмешательство в деятельность торгового бизнеса», — говорит Федяков. «Государство стало гораздо более активно вмешиваться не только в работу ретейла, но и во взаимоотношения поставщиков и ретейлеров, ретейлеров и сервисных компаний, ретейлеров и персонала». Его вывод: «Этот ящик Пандоры открыт, и давление государства на бизнес будет только усиливаться, предпосылок к сокращению вмешательства я не вижу».
Есть ли у эксперта решения
Федяков не предлагает одной «волшебной таблетки», но фактически формулирует набор стратегий выживания и роста для отрасли.
Во‑первых, ставка на готовую еду и переразметку площадей: «Очевидно, что все, что касается готовой еды, — это точка роста ближайшего времени», — говорит он. «Тренд на питание вне дома силен и отнимает долю продаж продуктов: если ты купил сосиску в тесте, тебе уже не нужна упаковка сосисок». По его данным, готовая еда в супермаркетах уже перешагнула отметку в 10% площади: «В отдельных локациях это 20–30% ассортимента, и доля будет только расти». Отвечая на вопрос, что именно делать, Федяков перечисляет: «Увеличивать площадь под готовую еду, увеличивать деньги в этой категории, расширять ассортимент — всё, что ты назвал».
Во‑вторых, развитие B2B: «Второе перспективное направление для ретейлеров — развитие B2B‑продаж», — подчеркивает он. Речь идет не только о готовой еде в офисы: «Это еда в офис, алкоголь в офис, еда на компанию, кейтеринг, поставки продуктов в кафе и рестораны». Он напоминает, что это уже реализовано в Европе: «МЕТRO, Ашан — я ещё 10 лет назад видел, как из Ашана приезжала доставка в кафе во Франции».
В‑третьих, использование собственных торговых марок как инструмента выхода в опт: «Доля собственных торговых марок в ассортименте доходит до 40% и выше, и это позволяет ретейлеру заходить в B2B‑канал», — объясняет Федяков. Если раньше поставщики ограничивали продажу «в опт» через магазины, то теперь «ретейлер управляет этим ассортиментом, и ему никто не запретит часть СТМ поставлять в кафе, рестораны или в дистрибуцию».
В‑четвертых, франчайзинг как способ продолжать рост: «Развитие франчайзинга — новый тренд 26‑го года», — отмечает он. Причина — закон, ограничивающий долю сети в регионе 25%: «Это та планка, которая рано или поздно запретит ретейлеру открывать новые магазины. Франшиза позволяет обойти эти 25%». Поэтому крупные сети «стараются вывести франчайзинговые магазины в отдельный бренд — у X5 это „Около“, у МЕТRO — „Фасоль“ — чтобы формально они не считались частью той же сети».
Наконец, четкий выбор позиции на фрагментированном рынке: «Рынок всегда будет фрагментированным», — говорит Федяков. «Для бизнеса важно определиться: вы хотите играть в массовый сегмент — тогда нужны рыночная сила, обороты, готовность работать на низкой марже, но эффективно, — либо уходить в нишевые истории, искать небольшие группы потребителей, но с более высокой маржинальностью».
Как это ударит по малому бизнесу
Малый продуктовый бизнес, по оценке Федякова, уже платит цену за текущую конфигурацию рынка.
Во‑первых, через «маргинализацию» сегмента: «Мы видим процесс маргинализации продаж продуктов питания: новых средних и крупных сетей не появляется, а растут магазины „no name“, продуктовые 24 часа в подвальчиках», — говорит он. Именно там, по его словам, «можно без проблем купить алкоголь в запрещенное время, там продаются контрафактные сигареты, товар не самого лучшего качества». Но он подчеркивает: это не обвинение, а вынужденный выбор: «Предприниматели вынуждены так делать, иначе они проиграют Пятерочке, Магниту и другим, у которых цены и ассортимент конкурентоспособнее».
Во‑вторых, через отсутствие пространства для роста независимых сетей: «За последние пять лет не появилось ни одной хотя бы средней региональной сети продуктовых магазинов», — подчеркивает Федяков. Консолидация идет лавинообразно: «На долю десяти крупнейших продавцов продуктов питания приходится уже половина оборота по стране, в крупных городах — около 80%». В 2025 году, по его оценке, «X5 и Магнит дадут более половины всех новых торговых площадей, каждый открывает минимум по одному магазину в день, а то и по два». Первая десятка ретейлеров в сумме обеспечивает «80–85, почти 90% всех открытий магазинов в стране, остальным сотням ретейлеров остаётся около 10%».
В‑третьих, через усиление переговорной силы сетей по отношению к поставщикам и малым игрокам: «На стороне крупных сетей рыночная сила, они поставят те условия, которые выгодны им, и на твои интересы им, по большому счету, наплевать», — жестко формулирует Федяков. «Развитие и увеличение доли собственных торговых марок окончательно подкашивает перспективы брендов в отдельных категориях», — добавляет он.
Часть малого бизнеса может встроиться в новые конструкции — через франшизу крупных сетей. «Мелкие игроки не против брать франшизу, она открывает для них определённые возможности», — признаёт он. Но это уже не независимый бизнес, а работа под чужим брендом и в чужой системе координат.
В долгосрочной перспективе малым поставщикам остается либо работать на сильные бренды и сети, либо пытаться строить собственные ниши и D2C‑каналы, но Федяков считает такой путь доступным лишь немногим: «Те поставщики, которые смогли вырастить сильный бренд, могут воспользоваться им и выйти в общественное питание или собственные форматы», — говорит он, приводя в пример Nutella Café и проекты «Мираторга» и «Черкизово». «Другим будет гораздо сложнее, потому что рынок уже очень высоко консолидирован».
На этом фоне его прогноз на 2026‑й остаётся сдержанно пессимистичным: «В 26‑й год мы входим на минорной ноте, и первое полугодие, скорее всего, будет отрицательным по динамике, если не случится каких‑то резких внешних изменений. Что будет во втором полугодии, я, честно, не знаю: дальше кривые расходятся диаметрально».
