Что делать, если сотрудник стал плохо работать

Как руководителю понять, что происходит в коллективе, как помочь улучшить производительность труда того или иного сотрудника? Сколько шансов нужно давать сотруднику для того, чтобы он начал полноценно работать и когда пора задуматься о его увольнении?

Эти и другие вопросы разбирает эксперт Елена Тимакова, HR-консультант, ex. HRD Agenda Media.

Елена Тимакова, HR-консультант, ex. HRD Agenda Media

Когда пора вмешаться?
Практика показывает, что хороший руководитель всегда знает ответ на этот вопрос. Ваша интуиция – самый верный помощник. Если вам кажется, что что-то не так, не откладывайте разговор. Чем быстрее вы выйдете на разговор, тем больше шансов на исправление ситуации. Заметили, что вовлеченность сотрудника начинает падать, – готовьтесь к откровенному диалогу с ним.

Развеять сомнения поможет сбор обратной связи от коллег, которые активно взаимодействуют с сотрудником. Они могут подтвердить ваши наблюдения своими комментариями.

Как помочь?
При первых признаках сбоя в работе необходимо провести открытый диалог. Беседу проводить лучше именно руководителю, без HR’а, чтобы избежать лишнего напряжения. Укажите на изменения в работе своего подчиненного и узнайте о возможных проблемах, с которыми он столкнулся. Для проведения успешного разговора необходимо определить цель встречи, подготовить вопросы и создать поддерживающую атмосферу.

Руководителю важно помнить:
В любой ситуации будьте открыты к диалогу и готовы помочь сотруднику.
Проявляйте уважение и понимание.
Не забывайте, что за каждым сотрудником стоит личность с собственными проблемами и жизненными обстоятельствами.
Этапы взаимодействия

Этап 1: подготовка к встрече
Предупредите сотрудника о предстоящей сессии обратной связи и отправьте ему список вопросов, которые хотите обсудить.
Соберите примеры, демонстрирующие снижение продуктивности или вовлеченности. Используйте аргументы, опирайтесь на факты, какое конкретно воздействие оказало качество исполнения задач.
Формулируйте вопросы из «Я-позиции». Не: «Ты понимаешь, что сорвал собрание и зря потратил наше время, потому что не сделал презентацию?» А, например, так: «На собрании ты сказал, что презентация проекта еще не готова. Я вижу здесь риски по поводу соблюдения дедлайна. Как ты оцениваешь эту ситуацию?»

Этап 2: обсуждение причин и целей
В ходе диалога важно понять, хочет ли сотрудник продолжать работать в той же должности. Руководителю необходимо выяснить причины снижения мотивации сотрудника и понять степень его готовности изменить ситуацию.

Начиная разговор, спросите сотрудника, как он сам оценивает свою работу за определенный период. Многие люди прекрасно осознают снижение своей эффективности и готовы к диалогу. Дайте возможность озвучить свое видение. Возможно, у сотрудника есть весомые причины, о которых вы не знаете.

Если же он не замечает изменений, объясните, что именно вас беспокоит, с какими задачами сотрудник стал хуже справляться. При этом приводите конкретные примеры и избегайте обвинений. Важно сохранять позитивный тон на протяжении всей беседы. Помните, что ваш приоритет – помочь сотруднику, а не наказать его. Подчеркните, что вы цените его вклад и хотите найти решение проблемы вместе.

Ключевые вопросы, которые стоит обсудить с сотрудником:

  • Хочет ли он продолжать работать в той же должности?
    Может ли он продолжать работать в этой должности?
    Что больше всего нравится в работе сейчас?
    Какие он ставит профессиональные цели?
    Что он хотел бы изменить в своей работе?

Особенно важен ответ на первый вопрос. Пока нет желания, продвинуться не получится. Если же человек считает, что попросту не может справиться с какими-то задачами, это решить реальнее: с помощью обучения, наставничества, конкретных инструкций.

Этап 3: испытательный срок
Предложите месяц “испытательного срока”, если человек готов работать. Вместе с сотрудником стоит сформулировать цели на этот период и определить показатели, по которым будет оцениваться его успех. Оптимальный срок – именно месяц, потому что этого достаточно для явных улучшений в работе, и при этом не слишком затягивается решение проблемы.
В течение этого “испытательного срока” проявляйте внимание к успехам сотрудника, но не создавайте излишнего давления. Важно держать этот баланс и придерживаться договоренностей о регулярном обмене обратной связью.

Принятие решения
По истечении обозначенного периода необходима финальная встреча. Снова лучше в начале диалога дать слово сотруднику, чтобы он оценил, насколько справился с поставленными целями. Если он считает, что вернул продуктивность, и вы с этим согласны, можно вас поздравить: вы сохранили ценного члена команды, при этом он снова замотивирован работать.

Если же за месяц ситуация не улучшилась, стоит переходить к обсуждению вариантов дальнейшего взаимодействия. Прекрасно, если вы можете предложить сотруднику другую позицию, где он проявит свои сильные стороны. Если же нет – речь должна пойти о завершении отношений по соглашению сторон.

С помощью последовательного выполнения рекомендуемых этапов можно эффективно улучшить ситуацию с работником, сохраняя его мотивацию и интерес к работе. Такой подход позволит сделать осознанный выбор при принятии окончательного решения относительно будущего сотрудника в компании.

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Лилия Агаркова
Лилия Агаркова/ автор статьи

liliaagarkova17@gmail.com

Загрузка ...
Своё дело плюс