Как оценивать сотрудников по трем метрикам и как противостоять охоте на сотрудников, рассказывает Лара Марченко, эксперт по стратегическому развитию и карьере, экс топ-менеджер Procter&Gamble, дипломированный психолог и опытный управленец — 17+ лет управления в компаниях — лидерах рынка. Качество персонала – это то, насколько человек со всеми его хард- и софт-скилами, опытом работы, мотивацией и способностями соответствует тому месту, где он работает и требованиям организации (культурным ценностям, нормам). Какими навыками должны обладать сотрудники?
— Для меня, как директора по стратегическому планированию и развитию, — говорит Лара Марченко. — важно, чтобы мои люди обладали определенными навыками. В моей области, где есть стратегия и планирование, важен опыт именно в этих направлениях. Хотя на рынке есть компании, которые набирают людей неопытных и обучают их.
Я работала в обоих типах компаний. Расскажу подробнее про свой опыт.
Оценка по трем метрикам
В компании Procter&Gamble берут новых сотрудников без опыта и оценивают их по трем ключевым метрикам. Первая метрика – лидерская позиция. Человека просят рассказать из личной жизни примеры того, как он решал те или иные кейсы. Руководителю или HR-специалисту важно понять, лидер ли он по своей натуре, готов ли он инициировать изменения, занимает он проактивную позицию в жизни или же он плывет по течению.
Следующая метрика – гибкость, умение адаптироваться к изменчивым обстоятельствам. Оценивается также через призму личных ситуаций, например, обучение в университете, школе.
И третье – это умение работать в команде.Тут человека просят рассказать кейсы из личной или рабочей жизни, из учебы, задают вопросы о том, как он работал в команде, как выполнял задачу не один, а с помощью кого-то или организовывал людей для достижения какой-то цели.
Если человек проходит этот этап отбора, есть огромная “обучающая машина”. Она достаточно быстро вводит нового сотрудника в курс дел, обучает всему необходимому, чтобы он начал приносить нужный результат. На мой взгляд, это очень успешная модель. Я проработала в Procter&Gamble достаточно длительное время. И да, там действительно работают звезды, потому что отбираются они по этим звездным принципам. Я до сих пор считаю, что если у человека мало опыта, но у него есть лидерская позиция, гибкость и умение работать в команде, специфике работы можно научить.
Soft- и hard-skills
Сейчас я работаю в компании, которая набирает людей с опытом. Это другая модель, хотя здесь также есть возможность обучения. Когда человек приходит трудоустраиваться, он получает план погружения в работу. Ему предоставляют доступ к тренингам, курсам, e-learning, где он может самостоятельно обучаться. На начальном этапе руководство много вкладывает в обучение. По крайней мере, я именно такой руководитель — и учу своих подчиненных быть такими руководителями.
Здесь качество персонала на входе обусловлено двумя критериями. У сотрудника должны быть не только софт-скилс, но и хард-скилс, соответственно, на этапе отбора мы фокусируемся на этом моменте. Это связано с тем, что человек должен за короткий период обучиться, адаптироваться и начать активно работать. В такой схеме найма персонала, его качество обеспечивается “на входе”.
Соотношение сил в команде
Должны ли все быть звездами? Нет. Нужно уметь работать с разными людьми. У звезд карьерный трек будет, возможно, более быстрым, они обычно очень карьерно-ориентированные, им важно четко понимать план дальнейшего развития. Но есть также люди, которые могут, готовы и хотят работать на одном и том же месте. Да, они достигают средних результатов технически, но они достигают их постоянно, дают стабильно средний хороший результат, и это тоже может быть важной частью бизнеса.
- Хорошо, когда в команде 30-40% звезд и 60-70% средних сотрудников, которые качественно делают свою работу. Я предпочитаю такую модель: на первых лежит основная часть работы, они обычно берут более важный и ответственный блок работ, и есть вторая, не самая передовая часть коллектива, но они хорошо прикрывают хвост бизнеса и занимаются рутинными задачами.
Мне нравится делить бизнес по принципу Парето (80/20), где 20% усилий обеспечивают 80% результата. В этих 20% работают звезды, потому что здесь не должно быть сбоев, нужны инновации, люди должны быть гибкими и максимально заряженными. Остальные 80% бизнеса — ежедневные рутинные процессы, оставшийся “хвостик” бизнеса, который должен качественно выполняться.
Нужно понимать, что и для “тыловых” сотрудников тоже важно составлять план развития. Это будут более параллельные движения, связанные со сменой функций. Здесь будет более мягкий рост. А вот со звездами очень важно иметь как горизонтальные, так и вертикальные передвижения, иначе можно потерять ценный кадр.
И конечно, есть аутсайдеры (к счастью, их мало – люди, приходящие в международную корпорацию, обычно стремятся быть повыше или к середине, а чаще всего являются карьеристами). Если есть такие люди, которые остались вне большинства основных процессов, руководителю важно понять, можно ли изменить их роль. Возможно, он вообще про другое, его взяли в стратегическое планирование, а он, например, по призванию маркетолог. Нужно сделать еще раз эту оценку и поискать ему другую роль. Если он все-таки на своем месте, то прописать план по улучшению работы человека. Такой план прописывается обычно на 3 месяца, дается KPI, и если сотрудник справляется со всем, то продолжает работать дальше. Но если не справляется, то можно расставаться.
Качество персонала – решающий фактор успеха?
Качество персонала всегда является ключевым фактором, если мы говорим о компаниях, которые стремятся к высоким достижениям. Если это компания, которая связана, например, с ручным трудом, здесь важна экспертность, нужны люди, которые будут делать хорошо, но здесь не нужны звезды. Если мы говорим о компаниях, которые связаны с высокими достижениями (большие корпорации, производящие, например, товары народного потребления), то здесь качество персонала является решающим.
Охота за сотрудниками
Хантинг ценных кадров неизбежен. Для того, чтобы защитить персонал и фирму от хантинга, нужно всегда быть на связи со своими сотрудниками, очень четко понимать уровень их вовлеченности и удовлетворенности. Если их все устраивает и они активны, маловероятно, что им захочется что-то менять. Наша психика устроена так, что мозгом не приветствуются большие изменения, ему нужна стабильная реальность. Поэтому, если человека все устраивает, он скорее всего не будет никуда стремиться сам.
Но руководителю важно понимать, что происходит с его подчиненными, вовлекаться и быть постоянно на связи с командой. Рекомендую проводить регулярные встречи один-на-один и минимум раз в полгода проводить встречи с подчиненными на два уровня ниже. Должно быть ощущение открытой атмосферы, люди должны чувствовать, что у них есть возможность поговорить, задать вопросы. Руководитель должен быть первым человеком, к которому придет сотрудник, если у него что-то идет не так.
Не стоит делать лишних ограничений.
- Не запрещайте сотрудникам выступать на конференциях и развиваться, не ограничивайте их в социальных сетях, люди должны чувствовать себя вовлеченными и защищенными. И это дает им драйв, поддерживает и удерживает в компании. Если человек хочет вести тренинг в команде – пускай. Например, у меня есть сотрудник, которому нравится делать социально-значимые истории (конкурсы, опросники) – отлично, нужно это использовать. Если человек ведет социальные сети, рассказывает личное, о работе, уважая конфиденциальность коллег, здорово, пусть так и будет. Он может стать лучшим амбассадором вашей компании.
